蓝海战略的类型与不容忽视的风险

发布时间:2012-04-24

太阳底下无新鲜事。

我们相信,营销是有类型的。所谓类型是指可以跨行业跨企业共享的经验。从这个意义上说,我们一贯反对“行业特殊论”,而强调营销的类型化研究、经验的类型化吸取。

蓝海,就是一个类型化的营销现象。


       蓝海战略是近几年比较流行的经营思想。与我们接触的很多企业家不仅言必称蓝海,而且身体力行。与近二三十年来从境外引进的各种商业思想相比,大概只有蓝海受到最为“知行合一”的待遇。而其它的很多商业思想,都是被政治正确地认可,但在落地执行上不一定顺利。

       最典型的就是巴菲特的价值投资理念,貌似中国投资者,不论是机构还是个人,对这一思想的鼓吹与应用表现得相当分裂。还有“微笑曲线”理论,很多企业对此有强烈的意识,但制造依然是中国企业最擅长而且成长最快的环节。这条看上去像咧嘴笑的曲线诞生于1992年,其后20年间,中国大陆的这张嘴是越咧越大,一直把中国经济咧成了笑傲全球的最大的工厂――2011年3月,中国制造业产值首超美国。至于产权理论、交易成本和信用的理论,更是不中用,中国经济和中国企业似乎有自己的独门秘术,与世界不对接。

       但蓝海思想是个例外。为什么同样是外来商业思想,蓝海战略能被中国企业界迅速奉为法宝呢?这和中国企业的竞争环境有关。基本上,只要不是垄断行业,各行各业最大的特点就是同质化竞争。因为“同质化”这三个字,中国企业家们伤透了脑筋。要想摆脱这个魔咒,对于不具备什么像样的核心竞争力,甚至连耐心都缺乏的中国企业来说,祭出蓝海战略是一个看上去既有效又低成本的捷径。

       但是据我们的观察,蓝海并不是一个很容易玩的理论,也并不是每一个企业都能适合。大抵作为一种理论工具,只有在它适合的地方出现,才可能发挥奇效;如果为实行而实行,事与愿违就不是意外――这正是很多企业踏进这个时髦理论陷阱的原因。

       蓝海的思想精髓,在于重新整合、发掘和定义新的需求,这也是与所谓“差异化”和“细分”最大的区别。因此,分析什么时候适用蓝海,什么时候不适用,应当以“需求”作为分析的魂魄。我们可以据此将常见的蓝海实施分作三种类型。


三种蓝海类型

第一种蓝海类型:以新对旧。所谓“以新对旧”,是指新产品VS老市场已有的成熟需求。举个例子,电动/混合动力汽车便是“以新对旧”的典型。

       作为交通工具的小车市场从近百年前老福特的T型车时代开始就已形成,需求也是成熟需求,新型动力汽车是现代高技术条件下的产物,它没有撼动老的市场和需求的基本范式,而是满足了新时代的新需求。从营销的角度说,它的潜力是没有任何问题的,它的问题只是在新产品的成熟和新技术的商业化进程上。

       新对旧的蓝海类型,特点是外部市场环境完备,重在企业能力和操作。这种类型风险低,易于成功。


第二种蓝海类型:以新对半新半旧。所谓“以新对半新半旧”,是指新产品VS新市场中的成熟需求。眼下方兴未艾的电子商务就是此种典型。

        以B2C为例。从需求的角度看,各种百货商场、超市、专业店、专门店早已是成熟得不能再成熟的商业业态,无论个人零购还是结伙团购都是成熟的消费行为。但是,电子商务市场却是10年前才出现、5年来才得以迅速发展的全新市场,在线购物也是一种不成熟的消费行为。

       这种类型的蓝海风险中等,特点是外环境不太成熟或正在发育中,企业层面面临相当大的风险和同样大的机会。


第三种蓝海类型:以新对新。这种类型举个例子就能清楚――女用立式便器。

       这种产品第一次被笔者在媒体上发现,恐怕快20年了,前几个月又作为“创新产品”出现在一本财经杂志上。我相信我当年看到的不是第一次,今天看到的也不会是最后一次。期间不知道有多少企业在这个创新上血本无归。

       这种创新,就是以新产品VS新市场的潜在需求。外环境基本不具备条件,全靠企业平地起高楼,风险极其大。

       以上这三种蓝海类型,其实都可以成为企业的决策选项。商业的逻辑是风险和收益成正比。如果某家企业真能打开女用立式便器的市场,并通过发明专利垄断供给,那无疑是坐在了金矿上。企业的蓝海战略选择,关键取决于企业对风险的偏好和承受能力。


第三条道路是危险的陷阱


       从风险-收益的角度看,第一种蓝海战略是最适宜于企业操作的,第二种其次,而第三种则适合于风投。但遗憾的是,我们接触的很多企业,走入了为蓝海而蓝海的误区,非常不明智地选择了第三条道路。

       北京有一家企业,代理了一种国外进口的极其昂贵的个人吸氧产品。一个高科技便携氧气罐售价高达1800元人民币(另需每月充气费50元),而它面对的是对吸氧全无概念的大陆居民。当我们询问企业老总当初代理这个产品的理由时,他说这个产品不错,有无数的优点,而且足够蓝海既没有竞争对手,也没有企业能山寨出来!

       长沙有一家知名企业则开发了一种环境监测手机。从思路上看它与苹果推出iPhone似乎有相似之处,都是在功能上实现手机的智能大升级。但两个蓝海的不同之处在于,iPhone的所有应用都是对既有成熟需求的整合提升(上网、音乐、视频、阅读和APP store),而这家公司的手机却是让人随时掌握空气质量和环境污染指数――后者显然不是一个成熟的需求,甚至可能连需求都算不上,只是一个需要。

       这两个例子里面,最危险的是第一家企业,它是一家小公司,抗风险能力低,一旦跌倒了可能连爬起来的机会都没有。那家长沙的公司是个巨无霸,不至于被一个项目拖跨,但这个项目本身的归宿恐怕和一家小公司没什么区别。我个人对这两家企业的做法都不看好,他们犯的共同错误是把自己当成风投了。

       大家都知道,风投看中的项目,10-20%的成功率就够他们挣得盆满钵满了。而且风投的所谓成功,与企业卖产品的所谓成功,根本不是一回事。风投只要把项目运作到资本市场上退出,就是成功,但企业却是要通过与消费者一手交钱一手交货方式来实现成功。从这个意义上说,如果风投的平均成功率是15%的话,企业操作同样的项目,胜算将远低于这个数。不知道那些正立志蓝海的企业家们,是否意识到这个问题呢?或者说,让你的企业承担如此巨大的风险,真的值得吗?


iPoner的成功,看蓝海王道

       前面我们提到,蓝海不在于为了与众不同而与众不同,其要旨是打碎旧框架重新整合出新的需求。

       应用蓝海战略最成功的案例要属苹果公司推出iPhone。在2007年以前,个人便携式信息产品已经非常丰富,有智能手机、手持式游戏机、MP3(以及苹果自己开发的划时代的iPod)、MP4、电子书、便携式DVD等;对于玩家来说还有数不清的下载软件、游戏、读物、音乐的站点和在线图册。这些品类虽然在功能上各有交叉,但基本相互独立,各自领域都盘据着若干强势厂商和知名产品。在消费者看来,把各种各样的电子产品挂在身上或装进手袋,然后去各种类型的站点下载应用似乎也是一个理所当然的事。

       乔布斯的卓越之处就在于,他把所有这些产品和应用揉进了一部iPone,或者说,他把顾客对个人信息终端的多样化需求凝聚成了对一部iPone及其平台的需求(最出色最著名的当然是APP store)。

       在2007年第一代iPone产品上市的新闻发布会上,乔布斯宣布这款手机比全球同行领先5年。乔布斯的这一自信和豪迈,在评论家看来简直是谦虚过头了,很多评论家惊呼,Ipone严格说来,其实不是一部手机,而是一部能打电话的便携式网络设备(有意思的是,后来苹果公司确实将iPone剥离掉通话功能形成了一个新产品:itouch。这个产品除了不能打电话以外,别的功能一模一样)。

        除了iPone外,苹果的iPad是另一成功案例,在此不作赘述。它们的共同点是打破、重组原有的格局,重新整合、定义并且满足那些成熟市场上的成熟需求。这就是前述的第一种蓝海类型:“以新对旧”。企业的外部环境是完备的,所以是低风险的,只要自身能力可达,就可扬帆万里。


这才是蓝海王道。


About three3team

三人众——中国营销咨询界的海盗!赋予品牌最凶猛的营销攻杀力!三人众信奉“经典就是用来颠覆的,纪录就是用来打破的”,以“太阳底下无新鲜事”为核心理念,专注营销顶层设计,用最简单、最直接、最有效、最本质的方式,帮助客户杀出血路快速成长。


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